BAY OF QUINTE REGIONAL MARKETING BOARD

En 2016, avant cet investissement, Trevor a constaté que l’organisme Bay of Quinte faisait face à une crise identitaire : l’équipe savait que sa destination était spéciale, mais elle s’est rendu compte qu’elle ne la voyait pas sous le bon angle. Estimant qu’elle ne disposait pas d’atouts traditionnels comme les chutes du Niagara, la Tour CN ou d’autres points de repère emblématiques, l’équipe craignait de se comparer à d’autres destinations dans un contexte touristique dépassé.

En fait, l’équipe de Bay of Quinte se posait les mauvaises questions. Elle voulait aider ses partenaires régionaux à développer le tourisme de manière positive, mais elle ne savait pas par où commencer. L’équipe s’est également aperçue que ses partenaires avaient des visions différentes du tourisme, des changements nécessaires et même du concept du tourisme régénérateur et expérientiel.

Après avoir participé à un programme de formation du Gros Morne Institute for Sustainable Tourism sur le tourisme transformateur axé sur les expériences appelé « Edge of the Wedge », Trevor a commencé à voir les choses sous un autre angle.

Après avoir participé à un programme de formation du Gros Morne Institute for Sustainable Tourism sur le tourisme transformateur axé sur les expériences appelé
« Edge of the Wedge », Trevor a commencé à voir les choses sous un autre angle.

Après un ajustement minutieux du budget annuel, l’équipe de Bay of Quinte a commencé à investir dans la formation régionale sur le développement des expériences. Elle a intentionnellement mis fin à des partenariats non viables avec des mentors et des professionnels des voyages et s’est engagée à arrêter d’offrir des produits à bas prix. Elle a réalisé que ses nouveaux atouts étaient en fait les histoires et les personnes qui vivent dans la baie de Quinte.

Adoptant un nouvel état d’esprit à l’égard de ses relations avec les intervenants du tourisme, l’équipe de Bay of Quinte a commencé à considérer que le tourisme était axé sur les relations, et non sur les transactions, et s’est demandé ce qui devait changer. Privilégiant la collaboration plutôt que la compétition, l’organisme a commencé à investir dans la formation sur le renforcement des capacités afin de développer les expériences offertes dans la baie de Quinte, dans le but de devenir un chef de file et un catalyseur qui exploiterait le tourisme en faveur du bien commun.

Pour cibler les histoires de la région, l’équipe a dû chercher des conteurs et des porteurs de projets dans la communauté, entretenir peu à peu des relations personnelles avec eux et les convaincre que leurs histoires valaient la peine d’être transmises et de faire l’objet d’une expérience. Réalisant qu’elle avait négligé ce qui se trouvait pourtant sous son nez, l’équipe de Bay of Quinte a commencé à investir massivement dans les récits, ce qui a donné lieu à un changement majeur au sein de l’organisme. Au cours de ce processus, l’équipe a réalisé qu’un organisme de marketing de destination (OMD) n’est pas toujours le mieux placé pour raconter une histoire. Il fallait développer de nouveaux outils pour soutenir les hôtes communautaires non traditionnels, y compris une image de marque et des plans de marketing, des projections de coûts et de prix, et de nouvelles stratégies de financement.

En accordant une attention particulière au tourisme régénérateur dans le cadre du développement des expériences régionales, Bay of Quinte a relevé les leçons importantes suivantes.

1. Il faut absolument intégrer des éléments régénérateurs dans chaque expérience développée.
2. Le développement de nouvelles expériences a permis de renforcer et de faire évoluer l’économie circulaire régionale.
3. Les expériences servent de catalyseurs donnant lieu à une évolution positive du comportement des nouveaux visiteurs et de ceux qui reviennent.
4. Les expériences permettent au Bay of Quinte Regional Marketing Board et à ses partenaires touristiques de s’approprier leurs propres histoires et d’assurer une exploitation du tourisme durable, qui soutient la communauté.
5. Les expériences permettent à des hôtes communautaires non traditionnels de transmettre leurs histoires dans le cadre de l’économie touristique.
6. De nouvelles relations émergent entre les résidents, les entreprises touristiques et les voyagistes.

• faire preuve de patience et célébrer les petites victoires, puisque le développement d’expériences durables fructueuses prend du temps;
• trouver des conteurs et s’adapter à eux, à leurs contraintes et à leurs réalités;
• réexaminer les obstacles au financement, comme les anciens paradigmes et les règlements qui excluent les dépenses d’investissement;
• faire preuve d’ouverture, montrer l’exemple à ses partenaires communautaires, tendre l’oreille et toujours être prêt à parler de sa vision et de ses idées, si on nous demande de le faire;
• ne jamais sous-estimer sa communauté, puisqu’elle peut nous surprendre si elle est inspirée et déterminée à faire mieux;
• comprendre qu’au sein du nouveau cadre de l’approche régénératrice, les régions rurales du Canada peuvent également être des chefs de file.