Publié : Janvier 2025
CRÉATION D’UN JOYAU EN COLOMBIE-BRITANNIQUE : L’ÉVOLUTION DE WHISTLER, DE VASTE RÉGION INTACTE À CENTRE DE VILLÉGIATURE DE RENOMMÉE MONDIALE
Depuis 50 ans, le vaste développement de Whistler, en Colombie-Britannique, sur les territoires partagés non cédés des Nations Lilwat7úl (Lil’wat) et Skwxwú7mesh (Squamish), se traduit par de grands changements et une croissance fulgurante pour les résidents de cette communauté. De ses débuts modestes en tant que petite localité près d’Alta Lake à sa renommée actuelle comme l’une des meilleures stations de ski au monde, Whistler offre de nombreuses leçons sur les principes de développement des destinations qui ont contribué à son succès.
Nous examinerons l’histoire de Whistler et le point de vue de quelques résidents qui ont joué un rôle déterminant dans le développement de ce centre de villégiature. Les méthodes de développement employées et les principes qui ont guidé cet essor s’entrelaceront au fil des sections suivantes, offrant ainsi aux autres destinations l’occasion d’envisager comment elles pourraient appliquer ces principes dans leurs propres communautés. Nous aborderons également les enjeux émergents auxquels Whistler est aujourd’hui confronté à la lumière du passé et la manière dont les principes de développement des destinations, comme la participation communautaire, peuvent contribuer à résoudre ces problèmes.
UN BREF HISTORIQUE : DES TERRITOIRES PARTAGÉS ET DES RÊVES OLYMPIQUES
Depuis des milliers d’années, la région qu’on appelle communément aujourd’hui Whistler fait partie des territoires partagés par les Premières Nations Lilwat7úl (Lil’wat) au nord et Skwxwú7mesh (Squamish) au sud, le long de la côte.
Selon le site Web du centre culturel Sḵwx̱wú7mesh Líḻwat7ul, les deux Nations partageaient le village de Spo7ez, situé à l’emplacement actuel de Function Junction. Cependant, après l’éruption du volcan Black Tusk, qui a enseveli le village sous les débris, les peuples se sont déplacés vers des camps saisonniers.
« Nos familles venaient à Whistler pendant les mois plus chauds pour s’approvisionner en nourriture et en plantes médicinales. Elles pratiquaient aussi la chasse et installaient des pièges pour capturer les animaux qui vivent ici », indique le site Web.
Les trappeurs européens et américains, ainsi que les prospecteurs, ont commencé à arriver dans la région à la fin des années 1800. En voyant le brouillard et les nuages qui enveloppaient la montagne, les Britanniques l’ont appelée « London Mountain » (montagne de Londres), même si la principale communauté de la région s’appelait alors Summit Lake.
L’introduction de nouvelles maladies par ces premiers colons a décimé les peuples Lil’wat et Squamish. Ces pertes de vies humaines ont été exacerbées par les politiques et les pratiques coloniales, comme la Loi sur les Indiens et les pensionnats autochtones, qui visaient à exercer un contrôle sur les peuples autochtones et à les priver de leurs terres, droits, ressources, cultures et traditions. Simultanément, de nouveaux colons continuaient de s’établir au Canada.
John Millar, un trappeur du Texas, est un des premiers Américains à s’être installé dans la région de Whistler. Il a invité Alex et Myrtle Philip à venir le visiter à son relais (aujourd’hui à Function Junction). Ils lui ont rendu visite à plusieurs reprises au cours des années suivantes. Dans les années 1910, Summit Lake a été rebaptisée Alta Lake et en 1914, les Philip ont ouvert un pavillon de pêche à cet endroit, qu’ils ont appelé Rainbow Lodge. C’est à cette époque que l’accès à la collectivité s’est amélioré grâce à la construction de la voie ferrée Pacific Great Eastern Railway, qui a permis d’écourter la durée du trajet de Vancouver.
Au fil des ans, les Philip ont continué à développer Rainbow Lodge, que le musée de Whistler décrit comme le lieu touristique le plus prisé à l’ouest de Banff. Selon le site Web de la municipalité de Whistler, dans les années 1940, Rainbow Lodge était devenu « le lieu par excellence à l’ouest des Rocheuses pour les lunes de miel. La toute petite collectivité d’Alta Lake était animée et accueillante au milieu du siècle, même si elle n’était accessible que par train ou hydravion. »
De la création du Rainbow Lodge jusqu’aux années 1950, plusieurs autres pavillons touristiques ont été construits, accueillant résidents et voyageurs en été, principalement pour la pêche. Ce n’est que dans les années 1960 que commence à se dessiner le visage de Whistler tel qu’on le connaît aujourd’hui.
Franz Wilhelmsen et Garry Watson faisaient partie d’un groupe d’hommes d’affaires de Vancouver qui ont travaillé ensemble pour présenter une candidature pour les Jeux olympiques d’hiver de 1968. La candidature n’a pas été retenue, mais M. Wilhelmsen et des investisseurs de Vancouver ont ensuite fondé en 1966 la Garibaldi Lift Company, qui a développé la London Mountain, plus tard renommée Whistler Mountain en référence aux sifflements des marmottes des Rocheuses qui y vivaient. Ce domaine skiable a marqué le début de la profonde transformation de la montagne, qui est devenue une destination de renommée mondiale.
LE DÉVELOPPEMENT DE WHISTLER : L’ORIGINE D’UNE STATION DE SKI DE CALIBRE MONDIAL
Le début d’une expérience
« Dans les années 1960, la plupart des gens de l’Est allaient skier en Europe ou au Colorado, et peu de skieurs venaient dans l’Ouest canadien. Il a fallu beaucoup d’efforts pour qu’ils commencent à considérer ce coin de pays », explique Al Raine, ancien entraîneur réputé et directeur de programme de l’équipe canadienne de ski alpin. M. Raine a joué un rôle crucial dans le développement initial de Whistler.
« Si on pense aux années 1970, lorsque tout a commencé, l’idée d’attirer des touristes à une station de ski en Colombie-Britannique était intimidante. Le ski se pratiquait un peu à Banff, mais pas sur la côte Ouest », explique Nancy Greene Raine. Nommée athlète féminine canadienne du 20e siècle pour sa carrière décorée en tant que skieuse alpine et olympienne, Mme Greene Raine travailla aux côtés de son mari, Al. « À l’époque, il n’y avait pas d’hébergement touristique à Whistler. C’était plutôt un domaine skiable pour les mordus de ski de Vancouver. »
Elle explique que l’emplacement de Whistler a joué un rôle crucial dans son développement. Le fait que Whistler ne soit qu’à deux heures de Vancouver lui donnait un avantage que d’autres stations de ski n’avaient pas. Elle ajoute : « Whistler est situé à proximité d’une population urbaine qui a pu soutenir son développement durant les premières phases. Cette population était la pierre angulaire, soutenant la croissance initiale, tandis que le développement plus lent à l’échelle nationale et internationale était la cerise sur le gâteau. »
L’élaboration de politiques pour soutenir le développement et le tourisme
Drew Meredith, qui s’est installé dans la région au début des années 1970 et est ensuite devenu maire de la municipalité de Whistler, indique que les promoteurs immobiliers de Vancouver se sont précipités à Whistler pendant les premières années. Ils achetaient des terrains et les développaient comme bon leur semblait. M. Meredith souligne que ce sont les résidents de la région qui ont sollicité l’intervention du gouvernement provincial pour contrôler « le développement non réglementé, qui se faisait dans tous les sens, sans respecter de bons principes de planification. »
À l’automne 1975, le gouvernement provincial a imposé un gel des transactions foncières et mené une étude de développement, qui a conduit à la création de la municipalité dans le cadre de l’adoption de la loi intitulée Resort Municipality of Whistler (RMOW) Act. C’était la première municipalité de ce genre à voir le jour au Canada. La planification de l’aménagement du territoire est devenue une pratique exemplaire cruciale pour la destination.
« La province a élaboré un plan de mégaprojets et recommandé la mise sur pied d’un gouvernement local, explique M. Raine. À cette époque, j’ai rejoint le gouvernement provincial et rédigé une politique sur le ski. J’ai formulé des recommandations pour les urbanistes provinciaux visant à transformer le village proposé en village piétonnier qui encourage au maximum les entreprises locales. »
« Garry Watson, élu au conseil municipal initial, et Al Raine, qui y avait été nommé par la province, ont joué un rôle essentiel dans la planification du village », ajoute M. Meredith. « Al connaissait bien les stations de ski européennes − l’impression qu’elles laissaient, leur fonctionnement − et Garry maîtrisait les aspects juridiques. Ensemble, ils pouvaient convaincre la province et le gouvernement fédéral que cette approche était la bonne, ce qu’ils ont fait avec
brio. »
Ces conseils prodigués par la communauté, formulés par des résidents mobilisés, ont assuré la réussite de Whistler dès le départ, mettant en lumière une pratique exemplaire importante en matière de développement des destinations. Sans la collaboration entre les résidents et le gouvernement, un tel succès aurait été impossible.
La commercialisation de la destination
En 1978, comme l’indique le site Web du musée de Whistler, la Whistler Village Land Company (WVLC) a été constituée en personne morale en tant que branche sans but lucratif de la municipalité. La WVLC était responsable des activités de vente et de développement du village de Whistler. L’année suivante, la loi régissant la fondation du village (RMOW Act) a été modifiée pour établir la Whistler Resort Association (WRA), qui se chargerait de la commercialisation et de la promotion du centre de villégiature.
La création de la WRA a introduit l’obligation pour les propriétaires d’établissements d’hébergement et d’immeubles commerciaux situés dans les zones désignées du centre de villégiature d’adhérer à l’association et de payer des frais d’évaluation foncière obligatoires. La WRA utilisait les sommes recueillies pour financer ses activités de vente et de marketing, auxquelles s’est ajoutée la taxe d’hébergement, imposée par la province au début des années 1970. Celle-ci est ensuite devenue le Municipal & Regional District Tax (MRDT) program programme de taxes municipales et régionales de district).
« La loi (RMOW Act) accordait à la WRA (également appelée Tourism Whistler) le droit de taxer tous ses membres commerciaux. Il est impossible d’échapper à cette taxe. Au début, les gens étaient mécontents, mais ils ont compris avec le temps que c’était une bonne chose », dit-il.
Le fait qu’une organisation de marketing de destination recueille des fonds − notamment grâce aux frais d’adhésion et aux sommes recueillies dans le cadre du programme MRDT – et les utilise efficacement pour promouvoir la destination constitue une autre pratique exemplaire du développement de cette destination. On ne saurait trop insister sur les contributions de Tourism Whistler à la communauté au début de son développement, car elles ont assuré le succès économique du village à long terme et offert de nombreux avantages aux résidents et aux visiteurs.
« Tout compte fait, les résidents sont là parce qu’il y a des touristes, précise M. Meredith. La participation de la communauté a toujours été très forte. Cette participation est née du besoin de faire décoller ce projet et d’en assurer le succès. Sans cet élan, la communauté n’aurait pas survécu. »
La collaboration, clé de la réussite
La collaboration avec tous les ordres de gouvernement est essentielle au bon développement d’une destination, et il est évident que Whistler a su appliquer ce principe tout au long de son évolution.
Bien que des structures semblables aient été mises en place dans des stations de ski aux États-Unis, la municipalité de Whistler, la WVLC et la WRA représentaient des concepts uniques dans le marché de la Colombie-Britannique à l’époque. M. Meredith souligne que le centre de villégiature aurait pu prendre une direction complètement différente s’il n’avait pas bénéficié de conseils avisés à ses débuts.
Une fois la loi adoptée et le gouvernement local constitué, le maire et le conseil ont travaillé de manière stratégique avec les gouvernements provincial et fédéral pour façonner le tourisme dans la région. M. Meredith ajoute qu’une subvention gouvernementale a été cruciale pour donner vie au village de Whistler. Cette subvention comprenait des fonds versés dans le cadre de l’Entente auxiliaire Canada–ColombieBritannique sur le développement de l’industrie touristique, alloués au budget initial du projet.
« Lorsqu’Al travaillait pour la province, il négociait également un financement auprès du gouvernement fédéral pour la mise en place d’un réseau d’égout », dit Mme Greene Raine. Elle explique que c’est lors de ce processus que Trevor Roote, président de la commission consultative des parcs et des loisirs de la région, a présenté un plan d’aménagement d’un sentier de randonnée et de vélo au-dessus de la canalisation d’égout, qui est devenue le Valley Trail.
« Trevor Roote était vraiment dévoué, dit-elle, il a contacté tous les propriétaires de terrain pour obtenir leur permission. Il y a eu un référendum afin de récolter les fonds nécessaires pour le sentier. Même dans les années 1970 et 1980, la participation de la communauté était solide. »
Peu après l’adoption de la loi, la province a lancé un appel de propositions pour le développement de la montagne Blackcomb. Hugh Smythe, qui, à 18 ans, était patrouilleur bénévole de pentes de ski à Whistler dans les années 1960, faisait partie du groupe de développement dont la proposition a été retenue. Il est reconnu comme étant un acteur majeur dans l’expansion du centre de villégiature. À la fin des années 1980, le village de Whistler, la montagne Blackcomb et les télésièges de la face nord de la montagne Whistler étaient ouverts. La construction du village, encore à ses débuts, s’est faite par étapes.
La collaboration au sein de la communauté d’affaires a également été un élément important de l’essor de la destination. « Entre le milieu et la fin des années 1980, deux grands exploitants, l’un à Whistler et l’autre à Blackcomb, se faisaient concurrence », raconte Mme Greene Raine. « Ils menaient des offensives de marketing séparées, mais quand le moment est venu d’attirer la clientèle de l’Ontario, du Québec et d’autres marchés, tous se sont réunis pour travailler ensemble sous la bannière du centre de villégiature Whistler. »
La planification d’une expérience exceptionnelle pour les visiteurs
Les premiers plans pour le centre de villégiature ont été élaborés par des architectes locaux de Vancouver, mais M. Raine n’était pas satisfait des idées proposées pour la conception du village. Il s’est donc rendu à Vail, au Colorado, avec l’équipe de planification de Whistler et a consulté Eldon Beck, architecte de renom qui avait réalisé les dessins pour Vail. M. Raine a ensuite invité M. Beck à Whistler, où ce dernier a soigneusement élaboré un nouveau plan de conception, en y intégrant les éléments naturels des montagnes et de la forêt.
Un article paru en 2022 dans le journal Pique Newsmagazine soulignait que les plans de M. Beck visaient à rapprocher les visiteurs de la nature, la promenade dans le village créant un flux naturel de personnes, les encourageant à ralentir et à passer du temps ensemble. L’intégration du paysage, de sa force et de sa beauté dans l’expérience des visiteurs a contribué au succès de Whistler.
Le développement du village était aussi soumis à des restrictions et à des règlements stricts en matière de conception, afin d’assurer que la construction s’aligne sur les éléments de conception initiaux et de maintenir une cohérence visuelle dans l’ensemble du village. M. Meredith résume cette conception ainsi : un village piétonnier, avec des boutiques au rez-de-chaussée, des logements à l’étage des stationnements souterrains en prime.
L’encadrement du développement et la gestion de la capacité
Les contraintes imposées à la conception et au développement, combinées à une planification minutieuse et à des investissements judicieux, ont grandement contribué au succès de Whistler.
« On accordait le droit de développer qu’à ceux qui apportaient une contribution ou un avantage considérable à la communauté, comme un remontepente, ou, plus tard dans les années 1980, lors du développement visant la saison estivale, des terrains de golf », ajoute M. Meredith. « Les terrains de golf Nicklaus North et Château Whistler ont tous deux ont été construits grâce à des incitatifs au développement. On leur disait : “Vous pouvez bâtir un terrain de golf, mais vous devez également construire des logements autour du terrain.” »
Dans le cadre du développement et du plan officiel de la collectivité, le conseil de la municipalité a également imposé des restrictions aux établissements d’hébergement en limitant le nombre d’unités. À l’origine, cette contrainte portait uniquement sur les unités hôtelières, mais s’applique aussi maintenant aux logements résidentiels.
« Ils nous ont dit : s’il y a 30 000 skieurs sur les pentes (je ne sais pas d’où ils ont tiré ce chiffre, qui semble un peu farfelu puisque Whistler et Blackcomb accueillent aujourd’hui 30 000 skieurs par jour) et qu’il y a un nonskieur pour chaque tranche de trois skieurs, il faut bâtir un village capable d’accueillir 40 000 personnes. C’est ainsi qu’on a établi un plafond pour le développement », explique M. Meredith.
« C’est un concept intéressant qu’on ne voit pas vraiment ailleurs… Il y a environ 62 000 unités d’hébergement approuvées à Whistler, et malgré une certaine progression graduelle, le principe de plafonnement est toujours en vigueur. »
L’augmentation du nombre d’unités permis à Whistler est en grande partie attribuable au besoin croissant de logement pour les employés.
La collaboration pour surmonter l’adversité
Malgré les apparences, le développement de Whistler ne s’est pas fait sans entrave. Alors que le village de Whistler s’apprêtait à prendre son essor, des forces économiques ont freiné sa progression.
« Dans les années 1980, période où plusieurs projets étaient en cours de construction, les taux d’intérêt ont monté en flèche, explique M. Raine. Environ le tiers du village initial était en chantier. Nous avons eu beaucoup de chance que l’effondrement de l’économie ne soit pas survenu un an plus tôt. »
« Les bons principes de base avaient déjà été mis en œuvre et il aurait été difficile d’y déroger, ajoute M. Meredith. Nous avions des concepts solides auxquels tout le monde pouvait adhérer et avons ainsi pu suivre le plan initial. »
Une fois de plus, c’est grâce au soutien du gouvernement provincial que Whistler a pu traverser les tumultueuses années 1980. La WVLC a été achetée par une nouvelle société d’État, la Whistler Land Company Developments, qui a ensuite supervisé l’achèvement du village de Whistler. Dans le cadre de ces changements, certaines installations communautaires figurant dans le plan initial pour le centre de villégiature, notamment une patinoire et une piscine, ont été remplacées par un centre des congrès.
L’amélioration de l’offre et de la capacité d’accueil d’événements
Une des composantes essentielles du développement des destinations est l’amélioration de l’expérience des visiteurs et de l’infrastructure afin d’inciter les gens à revenir régulièrement. Le centre des congrès est devenu un élément clé de cette infrastructure et son achèvement à l’été 1985 s’est avéré crucial l’année suivante.
Lorsque Vancouver a accueilli l’Expo 86, Whistler a été propulsé sous les projecteurs du monde. Comme l’a souligné le journal Pique Newsmagazine, la capacité d’hébergement limitée à Vancouver durant l’exposition a poussé de nombreuses organisations à tenir leur congrès à Whistler, offrant ainsi au village une occasion de faire valoir son offre, y compris ses activités estivales. Lorsque Drew Meredith a été élu maire en 1986, il a travaillé au développement de Whistler comme destination estivale.
Bien que M. Raine indique qu’un terrain de golf et les sentiers du Valley Trail avaient été négociés et que leur construction était en cours à l’époque, M. Meredith affirme que le concept d’un centre de villégiature quatre saisons n’était pas prioritaire en 1975. Il ajoute que le développement estival, entrepris à la fin des années 1980, a permis la construction de deux terrains de golf et l’élargissement du réseau de sentiers, facilitant les déplacements des gens d’un bout à l’autre de Whistler sur des sentiers majoritairement pavés.
« C’est une pratique exemplaire d’une grande importance, car il s’agit d’un aménagement peu coûteux qui procure de grands avantages à la communauté, tout en étant bénéfique pour le tourisme », précise M. Meredith.
L’intégration d’expériences autochtones authentiques
Alors que le Canada s’efforce d’améliorer ses relations avec les peuples autochtones au moyen d’un processus de vérité et de réconciliation, le centre de villégiature de Whistler suit cette même voie. En 1997, la municipalité a consulté la Nation Lil’wat pour lui offrir de s’impliquer dans la communauté. Les Nations Lil’wat et Squamish, cogardiennes du territoire, se sont donc réunies pour discuter d’une participation collective. En 1999, ce partenariat a été officialisé par un protocole d’entente.
Celui-ci a mené à l’ouverture, en 2008, du centre culturel Sḵwx̱wú7mesh Líḻwat7ul à Whistler, un lieu de calibre mondial et le premier du genre au Canada, selon le site Web de Tourism Whistler. Ce centre témoigne de la solide collaboration entre les Nations Squamish et Lil’wat, tout en offrant des expériences enrichissantes qui célèbrent les cultures et les traditions de ces peuples qui remontent à des temps immémoriaux.
Depuis 2008, la municipalité a lancé des initiatives de sensibilisation afin que les entreprises et le personnel municipal reconnaissent l’importance de vivre et de travailler sur des territoires partagés. Elle encourage également des occasions continues d’écoute, d’apprentissage et d’action en faveur de la vérité et de la réconciliation.
D’innombrables exemples de réussite au cours des dernières décennies
Depuis les années 1990, Whistler compte de nombreuses réalisations à son actif, contribuant au développement des infrastructures et à l’amélioration de l’expérience, tant pour les résidents que pour les visiteurs :
- Prix de la meilleure station de ski en Amérique du Nord par le magazine Snow Country au début des années 1990, la première de plusieurs distinctions;
- Agrandissement du village d’origine pour offrir davantage de services et d’installations aux résidents;
- Fusion des deux stations de ski concurrentes pour former Whistler Blackcomb à la fin des années 1990 et ouverture du parc de vélo de montagne de Whistler l’année suivante;
- Soumissionnaire retenu pour accueillir les Jeux olympiques d’hiver de 2010;
- Désignation de Whistler comme « l’une des communautés où il fait le mieux vivre au monde » en 2005;
- Ouverture, en décembre 2008, de la télécabine Peak 2 Peak, qui détient plusieurs records du monde;
- Obtention d’un financement supplémentaire visant à soutenir le tourisme dans le cadre d’une initiative provinciale appuyant les centres de villégiature;
- Investissements importants pour la modernisation des remontées mécaniques et télécabines après l’acquisition de la station par Vail Resorts, Inc. en 2016;
- Ouverture du pont suspendu Cloudraker en 2018.
L’évaluation de la qualité de vie pour éclairer le développement de la destination
En 2006, la municipalité de Whistler a lancé son premier sondage sur la vie communautaire, permettant aux résidents de donner leur avis sur les priorités de la communauté et leur opinion sur les plans et les services municipaux.
« Aujourd’hui, ce sont les membres de la communauté qui mènent la barque et leur bien-être est évalué chaque année, affirme Drew Meredith. Il importe de veiller à ce qu’ils se sentent bien dans leur communauté, qu’ils disposent des installations et du logement dont ils ont besoin. »
Comme l’indique le site Web de la municipalité de Whistler, ce sondage permet de mesurer l’opinion des résidents, d’obtenir des commentaires et de suivre les tendances, autant d’éléments qui éclairent la planification et la prise de décisions.
Le sondage de 2023 a été réalisé, mais les résultats ne sont pas encore disponibles. Toutefois, en 2022, 84 % des résidents permanents et 91 % des propriétaires de résidence secondaire se disaient satisfaits de Whistler comme endroit où habiter.
Ces résultats ainsi que d’autres indicateurs liés aux objectifs de la municipalité sont affichés sur le Community Monitoring Dashboard, portail de données publiques lancé par la municipalité en 2023 afin d’assurer la transparence.
LA GESTION DES ENJEUX ACTUELS
En date de 2021, Whistler comptait 14 000 résidents permanents, tandis que trois millions de visiteurs fréquentaient le village chaque année. Bien que des pratiques exemplaires de développement de la destination aient permis à Whistler de réaliser de grands progrès, il reste du travail à faire alors que la municipalité fait face aux effets de la pandémie ainsi qu’à divers changements économiques, environnementaux et culturels.
La popularité croissante de Whistler ces dernières années, combinée à des contraintes liées au programme des travailleurs étrangers temporaires du Canada, a aggravé la pénurie de main-d’œuvre. De même, les politiques qui permettaient autrefois de structurer le développement de façon efficace contribuent désormais au manque de logements abordables pour les voyageurs et la main-d’œuvre touristique. De nombreuses destinations au Canada sont confrontées à des problèmes semblables, que la pandémie n’a qu’empirés.
La communauté travaille ensemble pour relever ces défis.
En 2019, en réponse aux préoccupations liées au surtourisme, Tourism Whistler a lancé un exercice sur l’image de marque de la destination pour définir une vision collective du tourisme à Whistler. En collaborant avec les résidents et la communauté d’affaires au moyen d’entretiens et de sondages, Tourism Whistler a élaboré une plateforme d’image de la marque de la destination qui reflète le lieu unique et l’identité de Whistler. Cet exercice a également permis de cerner « l’invité idéal de Whistler » et ainsi orienter les priorités de l’organisation en matière de campagnes de marketing.
Selon le site Web de la municipalité de Whistler, les fonds recueillis grâce au programme de taxes municipales et régionales de district devaient atteindre 20 millions de dollars en 2023, et environ la moitié serait consacrée aux logements du personnel dans le budget de 2024.
Un article publié au début de 2024 souligne que l’opinion de la communauté d’affaires s’est améliorée, tout comme les niveaux de main-d’œuvre, depuis la levée des restrictions liées à la COVID-19. De plus, une campagne de recrutement international menée conjointement par Tourism Whistler et la Chambre de commerce a permis d’aider plus de 70 % des entreprises locales à disposer d’un effectif complet durant l’hiver 2023-2024.
Pour donner suite à son exercice d’image de marque de la destination, Tourism Whistler élabore une vision et une stratégie touristiques à long terme. Selon l’organisation, l’initiative établira le cadre d’un plan de tourisme durable qui s’harmonise aux intérêts et aux valeurs des résidents et des visiteurs, tout en veillant à équilibrer le nombre de visiteurs tout au long de l’année.
LES PERSPECTIVES POUR L’AVENIR
En juin 2020, les mises à jour du plan communautaire de la municipalité de Whistler ont été approuvées, donnant lieu à un document régissant la croissance future de la collectivité. Depuis, la municipalité mobilise les résidents par l’entremise d’assemblées générales virtuelles, de groupes de travail et de séances « Whistler Sessions », qui permettent d’explorer divers scénarios et de formuler des hypothèses sur l’avenir de Whistler d’ici 2050.
Cette mobilisation communautaire a permis d’orienter le plan stratégique 2023-2026 de la municipalité, qui fait du tourisme intelligent une priorité, tout en mettant l’accent sur la conservation et la protection de la culture, des ressources naturelles et des infrastructures uniques de Whistler. Vers la fin de 2023, la municipalité s’est engagée à lancer son parcours de réflexion sur le tourisme intelligent, visant à guide l’approche collaborative de Whistler en matière de gestion et d’intendance de la destination.
La reconnaissance par la municipalité du rôle essentiel du tourisme dans la prospérité de la collectivité ainsi que son approche collaborative avec les acteurs du tourisme et les résidents constituent des pratiques exemplaires toujours en cours.
À l’avenir, Whistler, comme plusieurs autres destinations au pays, continuera de faire face à des défis, dont l’augmentation du coût de la vie et des coûts de fonctionnement et les effets des changements climatiques. Néanmoins, grâce aux pratiques exemplaires en matière de développement de la destination perfectionnées au fil de décennies, les bases solides de Whistler contribueront à sa résilience et à son succès pour de nombreuses années à venir.