Destination Vancouver a amorcé une analyse approfondie de la pénurie d’hôtels à Vancouver il y a près de dix ans, en examinant des décennies de données et en évaluant les enjeux de capacité auxquels la ville serait confrontée à mesure que son secteur touristique poursuivrait sa croissance.

Depuis, l’organisme a publié plusieurs rapports prospectifs sur l’avenir du tourisme et sur les répercussions potentielles de cette pénurie, tout en collaborant étroitement avec le service d’urbanisme de la Ville de Vancouver (la « Ville ») pour améliorer le contexte de développement et remédier au déficit d’offre hôtelière. Ce travail a abouti en 2023 avec la création du groupe de travail sur le développement hôtelier de Vancouver (le « groupe de travail »), qui a réuni des intervenants clés, notamment Destination Vancouver, la Ville et la British Columbia Hotel Association, afin d’approfondir l’analyse des défis et de proposer des solutions concrètes.

La présente étude de cas examine le travail réalisé par le groupe de travail au cours de ses deux premières années d’activité, période durant laquelle il a collaboré avec Cascadia Partners pour élaborer l’Hotel Community Impact Assessment (évaluation des répercussions sur la communauté hôtelière), publiée en avril 2025. Cette évaluation présente cinq scénarios de développement hôtelier, démontre comment Vancouver peut répondre à la demande pour une offre hôtelière diversifiée et formule des recommandations pour tirer parti du cycle actuel du marché immobilier, favorable au développement hôtelier.

L’étude met en lumière la composition du groupe de travail, ses objectifs et la démarche suivie pour réaliser l’évaluation des retombées. Elle décrit également la manière dont les partenaires ont collaboré, puis harmonisé leurs efforts autour d’un intérêt commun afin de cerner des solutions possibles, d’examiner les leviers réglementaires favorisant le développement hôtelier et de stimuler l’investissement dans le secteur. Enfin, elle présente des réflexions et des enseignements dont d’autres destinations peuvent s’inspirer pour entreprendre des démarches comparables.

Bien que l’organisme de marketing de destination de Vancouver, aujourd’hui connu sous le nom de Destination Vancouver, ait été fondé en 1902, l’essor soutenu du tourisme dans la ville, y compris le développement hôtelier, a véritablement pris son envol dans les années 1980 grâce à l’Expo 86.

« L’événement a propulsé Vancouver sur la scène internationale à bien des égards et a déclenché une période d’investissements importants dans l’hôtellerie et la construction d’hôtels », explique Gwendal Castellan, gestionnaire du développement durable de la destination à Destination Vancouver et secrétaire du groupe de travail.

Une grande partie de l’offre hôtelière actuelle de Vancouver a commencé à se développer au milieu des années 1980, période marquée par l’instauration en 1987 de la Municipal & Regional District Tax, une taxe provinciale pouvant atteindre 3 %, perçue sur les hébergements de courte durée, notamment les hôtels et les locations de vacances, dans les municipalités participantes de la Colombie-Britannique afin de financer le marketing touristique local et des initiatives connexes.

À la fin des années 1980, des investissements en provenance de la région Asie-Pacifique ont commencé à affluer vers le marché immobilier de Vancouver, un mouvement qui s’est accéléré à la fin des années 1990 avec l’augmentation de l’immigration et des capitaux en provenance de Hong Kong. Bien que le Canada soit entré en récession au début des années 1990, Vancouver et une grande partie de l’Ouest canadien ont été relativement épargnés. Les investissements hôteliers dans la ville se sont poursuivis tout au long de cette période, et de nombreux hôtels d’aujourd’hui ont été construits au début des années 2000.

Les attentats du 11 septembre 2001 et l’épidémie de SRAS en 2003 ont perturbé le tourisme à l’échelle mondiale; toutefois, M. Castellan souligne qu’une fois les effets immédiats dissipés, l’industrie touristique de Vancouver est entrée dans une période de croissance qui a duré jusqu’à la crise financière de la fin de 2007.

« Des projets hôteliers avaient été lancés avant la crise financière et ont donc été menés à terme », précise-t-il. « Toutefois, les années 2000 ont été marquées par une forte volatilité, et ce n’est véritablement qu’en 2012 ou 2013 que nous avons observé un retour à une croissance soutenue d’une année à l’autre du volume de visiteurs ainsi que des principaux indicateurs. »

Bien que quatre établissements supplémentaires aient ouvert leurs portes au milieu et à la fin des années 2000 en prévision des Jeux olympiques de 2010, la croissance soutenue du tourisme au cours des années suivantes ne s’est pas traduite par un développement hôtelier équivalent, malgré une politique municipale ferme visant à réserver à long terme des sites de développement à des usages commerciaux dans le quartier central des affaires, qui comprend principalement les secteurs central et nord-est du centre-ville de Vancouver.

En 2017, Destination Vancouver a entrepris d’analyser plusieurs années de données afin d’évaluer l’enjeu lié à la capacité hôtelière de la ville et de réfléchir à l’avenir du tourisme. L’organisme a retenu les services de Resonance Consultancy et de Tourism Economics, une division d’Oxford Economics, pour réaliser un exercice de planification par scénarios portant sur l’avenir du tourisme à Vancouver, qui a mené à la publication du 2030 Draft Scenario Report (rapport de scénarios préliminaires pour 2030) en 2018.

À la même période, M. Castellan a eu une rencontre fortuite avec l’urbaniste principal du centre-ville de Vancouver à la Ville, aujourd’hui retraité, Michael Gordon, qui s’inquiétait de la nécessité de préserver, et éventuellement d’accroître, le nombre d’hôtels le long de la rue Granville, notamment en raison de leur incidence sur les commerces de détail du secteur.

« L’une des hypothèses qu’il examinait était que les visiteurs et visiteuses dépensent davantage par jour à proximité de leur lieu d’hébergement que les résidents et résidentes du quartier », se souvient M. Castellan.

Constatant une forte concordance entre les préoccupations de M. Gordon et les conclusions du rapport de scénarios, M. Castellan a exposé les conséquences potentielles qu’une capacité hôtelière insuffisante pourrait entraîner pour la région. Cette démarche a donné lieu à une étroite collaboration entre Destination Vancouver et le service d’urbanisme de la Ville, collaboration qui s’est révélée déterminante pour faire progresser les solutions et modifier les politiques en place.

Le travail mené par M. Gordon à la Ville, conjugué à la collaboration entre les deux organismes, a contribué à l’adoption de la Interim Hotel Development Policy (Politique de développement hôtelier provisoire) en juillet 2018, laquelle mettait l’accent sur le maintien et l’augmentation du nombre de chambres dans le centre-ville. Cette politique a introduit des modifications de zonage et des orientations en matière d’aménagement du territoire afin de soutenir le développement hôtelier. Elle demandait également au personnel municipal de surveiller l’évolution de l’offre de chambres pour garantir l’absence de perte nette jusqu’à l’établissement de nouvelles cibles dans le plan Broadway et le rapport City Core 2050, qui visent à encadrer la croissance autour du métro Broadway et dans le cœur urbain de Vancouver.

De son côté, Destination Vancouver a poursuivi l’analyse des conclusions du 2030 Draft Scenario Report (rapport de scénarios préliminaires pour 2030), ce qui l’a amenée à confier à MNP la réalisation d’une analyse économique plus approfondie de l’offre hôtelière et de la demande projetée. Une mise à jour du rapport initial de 2019 de MNP a été publiée en 2023 afin de l’harmoniser avec les travaux de planification de la Ville, lesquels s’inscrivent dans un horizon allant jusqu’en 2050.

Le rapport de MNP a mis en évidence plusieurs facteurs clés, notamment la hausse de la demande hôtelière, le ralentissement du développement de nouveaux établissements et des perturbations mondiales, dont la pandémie de COVID-19, qui ont contribué à réduire la capacité hôtelière dans la région. Selon les conclusions, la région métropolitaine de Vancouver aurait besoin de 20 000 chambres supplémentaires d’ici 2050, dont 10 000 dans la Ville de Vancouver, afin de répondre à la croissance de la demande. En l’absence de nouveaux investissements, le déficit d’offre hôtelière dans la région métropolitaine entraînerait d’importantes pertes économiques à l’échelle provinciale, dont une production économique estimée à 30,6 milliards de dollars qui ne se matérialiserait pas entre 2022 et 2050.

« Notre conseil a pris connaissance de ces données et a adopté une motion demandant au service d’urbanisme de présenter des politiques d’aménagement du territoire visant à soutenir la croissance du parc hôtelier », explique Matthew Bourke, urbaniste principal, responsable des terrains à vocation d’emploi à la Ville de Vancouver, qui siégeait au groupe de travail.

La motion intitulée Hotel Supply Gap to Support Tourism Economy (Combler le déficit d’offre hôtelière pour soutenir l’économie touristique), qui s’inscrivait dans la continuité de la politique intérimaire et des démarches de représentation de Destination Vancouver, demandait également au personnel municipal de participer à un futur groupe de travail sur le développement hôtelier.

Fort du rapport mis à jour en 2023 sur l’offre hôtelière et la demande projetée, et avec la création d’un groupe de travail désormais envisagée, Destination Vancouver a pris l’initiative de faire avancer le dossier.

Le groupe de travail a été constitué à l’automne 2023. Son mandat prévoyait un engagement initial de deux ans de la part des membres, une condition qui, selon M. Castellan, s’est révélée essentielle pour maintenir la mobilisation et favoriser un sentiment d’aboutissement.

Dans son rôle de chef de file, Destination Vancouver, auparavant axé uniquement sur le marketing et les ventes, a mis en œuvre son nouveau mandat de gestion des destinations.

« Il nous a semblé naturel d’adopter une approche collaborative avec la BC Hotel Association (« BCHA »), puisque nous estimions que le travail que nous pouvions accomplir ensemble sur la question du développement hôtelier, ou de son absence, pouvait avoir des répercussions plus larges à l’échelle provinciale si nous nous concentrions sur l’objectif fondamental de bâtir une économie du tourisme solide », affirme Royce Chwin, président-directeur général de Destination Vancouver et coprésident du groupe de travail.

« Dans chacune de nos démarches, nous voulions intégrer une réflexion sur les retombées communautaires et sociétales concrètes, notamment sur l’incidence d’un établissement hôtelier et sa contribution à la qualité de vie au sein d’une collectivité », ajoute Ingrid Jarrett, alors présidente-directrice générale de la BCHA et coprésidente du groupe de travail.

L’intégration de membres du service d’urbanisme de la Ville, dont le directeur de la planification municipale et régionale, Chris Robertson, ainsi que deux membres de son équipe, Matthew Bourke et l’urbaniste en développement économique Sean Martinez, s’est imposée naturellement compte tenu des relations déjà établies avec Destination Vancouver, de l’ampleur des travaux déjà entrepris par le service et de la directive découlant de la motion adoptée par le conseil en 2023 concernant la participation de la Ville à un groupe de travail.

Parmi les autres partenaires du groupe de travail figuraient :

• Hudson Pacific Properties et Bosa Properties, des sociétés immobilières possédant une expérience en développement hôtelier.
• Arcadis Architects, cabinet d’architecture spécialisé dans les projets résidentiels et hôteliers ou à usages mixtes.
• Pacific Destinations, entreprise de production d’événements et de gestion de tourisme réceptif apportant le point de vue de la clientèle organisatrice d’événements.

« Nous savions quel rôle chaque personne jouerait pour cerner les obstacles et identifier des solutions concrètes. C’était un groupe de travail résolument axé sur les solutions », précise M^me Jarrett.

Dès le départ, comme l’explique M. Chwin, les membres du groupe de travail étaient animés d’une réelle volonté de changement. Cette dynamique a été renforcée par les travaux menés par la Ville en matière de politique de développement hôtelier, qui comprenaient notamment l’embauche d’un économiste foncier chargé d’analyser des sites potentiels de réaménagement.

« Nous pouvions présenter certaines de ces conclusions au groupe de travail, qui comptait des promoteurs du secteur privé parmi ses membres », explique M. Bourke. « Ils ont servi de caisse de résonance pour orienter nos démarches. Nous avons constaté que les projets hôteliers ont davantage de difficulté à obtenir du financement et qu’il fallait mettre en place des mesures incitatives afin d’assurer des conditions comparables à celles d’autres types de développement, notamment résidentiel. »

Il ajoute que la Ville a mis à jour son plan Broadway en 2024 afin d’appuyer la croissance au moyen d’ajustements réglementaires et d’identifier de nouveaux secteurs où de nouveaux projets hôteliers pourraient être envisagés, une première étape vers des modifications réglementaires concertées avec le groupe de travail.

Les travaux collaboratifs entrepris au cours des premiers mois ont également orienté la décision de commander une évaluation des retombées communautaires de l’hôtellerie, afin de mieux comprendre la diversité des rôles que jouent les établissements hôteliers au sein de la collectivité.

À la suite de cette décision, le groupe de travail a lancé un appel de propositions, à l’issue duquel Cascadia Partners a été retenu pour réaliser l’évaluation.

« En ce qui concerne la portée et les objectifs, nous avons d’abord voulu comprendre de manière détaillée quel type d’hôtel génère quel type de retombées dans différents quartiers de la ville, puis communiquer efficacement ces résultats au public, aux promoteurs et aux urbanistes municipaux », explique Pietra Basilij, associée chez Cascadia Partners (« Cascadia »).

M^meBasilij et l’équipe de projet ont élaboré une méthodologie en plusieurs étapes qui comprenait :

• La création de scénarios hôteliers fondés sur différentes combinaisons de demande non satisfaite, de clientèles cibles, de quartiers et de typologies d’établissements.
• L’élaboration, en collaboration avec un cabinet d’architecture, de pro forma conceptuels pour chacun des scénarios, incluant une modélisation financière visant à évaluer leur rentabilité.
• La classification des scénarios selon un code vert, jaune ou rouge. Les scénarios verts étaient jugés immédiatement viables, tandis que les scénarios jaunes et rouges faisaient l’objet d’analyses supplémentaires afin de déterminer si des ajustements, tels qu’une augmentation de la densité, une réduction de la superficie des chambres ou des coûts de construction, ou encore une modification des exigences en matière de stationnement, pouvaient améliorer leur faisabilité.
• L’évaluation des scénarios viables au regard de leurs retombées économiques, sociales et communautaires, au moyen de méthodes qualitatives et quantitatives.

Des ateliers ont été organisés avec le groupe de travail toutes les quatre à six semaines, et Cascadia a mené des dizaines d’entretiens individuels avec des membres du groupe de travail, des représentants de l’industrie et des spécialistes de la collectivité.

L’équipe de projet a mobilisé les parties prenantes de différentes façons :

• En collaborant avec la Ville pour examiner les politiques en vigueur et les possibilités d’amélioration.
• En travaillant avec des promoteurs tout au long du processus afin de cerner les principaux obstacles au développement hôtelier.
• En consultant des exploitants hôteliers à une étape ultérieure afin de s’assurer que les recommandations tenaient compte des réalités opérationnelles et des normes des marques.

Tout au long du processus, Cascadia a validé de façon continue les hypothèses et les calculs, en affinant les recommandations grâce à une collaboration soutenue avec le groupe de travail et des spécialistes du domaine.

« Destination Vancouver et la BCHA avaient déjà accompli un travail considérable pour préparer le terrain du groupe de travail. Nous avons constaté que les membres, tout comme d’autres spécialistes de la collectivité, étaient très disposés à collaborer et à partager leurs données financières », indique M^me Basilij. « Ils ont fait preuve d’une grande transparence afin que le rapport reflète la réalité avec le plus d’exactitude possible. »

L’évaluation des retombées communautaires de l’hôtellerie a été rendue publique lors du Sommet de la BCHA en avril 2025. Au même moment, la Ville a publié sa revised Hotel Policy (politique hôtelière révisée), qui comprenait des modifications et des mises à jour visant à favoriser le développement d’établissements hôteliers.

Comme l’explique M^me Jarrett, le groupe de travail a bénéficié d’un appui politique solide : « Le conseil municipal a fortement soutenu la réalisation de ces travaux. Nous avions, et avons toujours à Vancouver, un conseil favorable au milieu des affaires et au développement. »

M. Bourke souligne que la participation précoce de la Ville au groupe de travail a permis à son équipe d’examiner en profondeur les aspects techniques des projets à usages mixtes, combinant hôtel et résidentiel, dans le centre-ville de Vancouver, ce qui a mené à des ajustements utiles à la politique de rezonage du quartier central des affaires.

« L’une des principales possibilités que nous avons relevées, et que la Ville explore déjà dans certains secteurs, consiste à autoriser une densité accrue pour les projets hôteliers par rapport à d’autres usages », indique M^me Basilij. Concrètement, cette approche pourrait notamment se traduire par l’ajout d’un ou deux étages pour un projet hôtelier, par l’ajustement du calcul du coefficient d’occupation du sol afin d’exclure certains espaces de service, ou par l’assouplissement des exigences en matière de stationnement et de livraison dans les secteurs où cela est pertinent.

Du point de vue des promoteurs, elle souligne également que la viabilité financière peut être améliorée en réévaluant les attentes liées à la superficie des chambres et aux services offerts. « Il existe une grande souplesse dans la façon de concevoir et d’exploiter un hôtel », précise-t-elle, en particulier pour les établissements indépendants. En revanche, les normes de conception strictes des grandes marques internationales peuvent limiter cette marge de manœuvre.

L’analyse a par ailleurs révélé une demande locale importante non satisfaite. M^me Basilij met en évidence des lacunes à l’extérieur du centre-ville, notamment pour des hôtels plus abordables de gamme intermédiaire, de catégorie trois étoiles, offrant peu de services et destinés à des séjours prolongés à proximité de quartiers résidentiels. Ce déséquilibre est apparu en comparant le profil des visiteurs et visiteuses de Vancouver avec l’offre hôtelière existante ainsi qu’avec celle de villes concurrentes.

Comme le résume M. Chwin, « les résultats démontrent qu’il n’existe pas un seul modèle d’hôtel adapté à toutes les situations, et que la conception traditionnelle d’un établissement hôtelier ne reflète pas pleinement la réalité de notre destination ni les possibilités propres aux collectivités où nous voyons des occasions de développement ».

L’évaluation des retombées met en évidence une conjoncture particulièrement favorable au développement hôtelier à Vancouver, attribuable au ralentissement de la construction résidentielle et commerciale. Comme le souligne M^me Basilij, ce changement de contexte permet aux projets hôteliers de concurrencer plus efficacement d’autres usages du sol pour la première fois depuis des décennies, suscitant un regain d’intérêt de la part des promoteurs et des investisseurs.

Le président-directeur général de la BCHA, Paul Hawes, qui siège désormais au groupe de travail, estime que cet élan reflète une reconnaissance croissante, au sein du conseil municipal, de la valeur économique des hôtels, ainsi qu’une tendance marquée chez les promoteurs résidentiels à envisager des projets hôteliers ou à usages mixtes à Vancouver et à Victoria. Il ajoute que le rapport a élargi la compréhension du public quant au rôle des hôtels dans l’économie locale, renforçant ainsi la confiance des prêteurs et signalant un contexte économique favorable.

M^me Jarrett rappelle que si les investisseurs peuvent accepter une part de risque, les institutions financières exigent des données solides pour l’évaluer, données qui faisaient auparavant défaut. En comblant ces lacunes, le rapport a permis de rallier investisseurs, prêteurs et responsables des politiques publiques autour du véritable potentiel économique du développement hôtelier. Plusieurs membres du groupe de travail ont décrit cette démarche comme positionnant Vancouver comme un marché accueillant pour les investissements, appuyé par une analyse financière détaillée répondant aux préoccupations des prêteurs.

« Pour nous, le succès se mesure concrètement par la mise en chantier de projets et la construction de nouvelles chambres », affirme M. Chwin. « Si nous pouvons dépasser l’objectif de 10 000 chambres d’ici 2050 grâce au travail du groupe de travail, nous pourrons parler d’une réussite majeure. »

M. Bourke indique que la Ville observe déjà un intérêt accru : environ 5 000 chambres progressent dans le cadre de projets viables actuellement en cours d’élaboration, comparativement à moins d’une dizaine de projets il y a deux ans, et près de 30 aujourd’hui, en plus d’environ 2 000 chambres supplémentaires à l’étape des demandes d’information.

Pour soutenir ce portefeuille de projets, la Ville a mis en ligne une page Web consacrée au développement hôtelier, accessible à partir de la section Urban planning, sustainable zoning, and development (Aménagement du territoire, zonage durable et développement) de son site. Cette page présente les politiques de zonage applicables et fournit une adresse courriel dédiée, gérée par M. Martinez, offrant aux promoteurs un service d’accompagnement dès les premières étapes de leur projet.

De son côté, Destination Vancouver élargit son rôle en matière d’attraction des investissements en participant pour la première fois au MIPIM, le principal événement mondial du secteur immobilier, en mars 2026. Bien que la réalisation concrète des projets ne relève pas de son mandat, M. Chwin estime que l’organisme peut agir comme catalyseur de relations.

« Si nous sommes en mesure de présenter la destination comme un lieu attrayant pour faire des affaires, où les promoteurs et les investisseurs perçoivent clairement les avantages d’une économie touristique solide, nous pouvons faciliter la mise en relation entre investisseurs et porteurs de projets. »

Bien que des progrès importants aient été réalisés, le parcours du groupe de travail est loin d’être terminé. M. Chwin et M. Bourke soulignent tous deux la nécessité de poursuivre les travaux afin d’affiner et de faire évoluer les politiques de développement hôtelier, tout en cherchant des moyens d’accélérer les démarches pour les promoteurs. Il est également essentiel que ces efforts s’étendent à l’ensemble de la région métropolitaine de Vancouver, puisqu’environ 10 000 chambres supplémentaires devront être créées à l’extérieur des limites de la ville de Vancouver.

« Nous comptons plusieurs municipalités voisines au sein de la région métropolitaine de Vancouver, et nous répondons tous à la même demande », explique M. Castellan. « Nous maintenons un dialogue ouvert avec nos partenaires municipaux afin d’assurer une coordination continue. »

L’évaluation des retombées influence déjà des travaux à Victoria, où M. Hawes participe désormais à un groupe de travail structuré de manière comparable, et contribue également à des initiatives de plus grande envergure ailleurs au pays.

« L’Association des hôtels du Canada mène actuellement un travail important à l’échelle nationale », souligne M. Castellan. « Elle a mis en lumière des données particulièrement pertinentes à l’échelle du pays, et nous constatons avec intérêt que l’expérience menée dans une grande ville canadienne contribue désormais à alimenter une démarche de représentation nationale. »

Le cadre élaboré à Vancouver est hautement transférable. Les membres du groupe de travail soulignent que de nombreuses collectivités disposent déjà de données précieuses sur l’hébergement et la fréquentation, qui peuvent servir de fondement à des évaluations des retombées similaires. Comprendre et structurer ces données, accorder la priorité à la collaboration et au développement de relations solides, et réunir des partenaires et des spécialistes engagés sont des conditions essentielles à la réussite.

Dès le départ, M. Hawes recommande aux destinations de s’assurer que les conditions de marché sont favorables au développement hôtelier, ce qui se traduit généralement par des taux d’occupation supérieurs à 80 % et une croissance soutenue du tarif quotidien moyen. Ainsi, tout groupe de travail ou toute évaluation repose sur un contexte économique réaliste, susceptible d’inspirer confiance aux prêteurs. Lorsque le contexte s’y prête, M^me Jarrett suggère aux municipalités de plus petite taille de tirer parti des mécanismes de collaboration régionale.

Comme l’a démontré l’expérience de Vancouver, il est essentiel que les organismes de marketing et de gestion des destinations établissent des relations de travail solides avec les responsables de la planification municipale et du développement économique, y compris les membres du conseil municipal. Ce sont ces personnes qui définissent les politiques d’aménagement du territoire et de développement, notamment en matière de zonage et de délivrance des permis, et qui soutiennent les promoteurs dans la concrétisation de leurs projets.

La mise à profit de ces relations et le partage des connaissances favorisent une croissance hôtelière stratégique. Les organismes de marketing et de gestion des destinations et leurs partenaires touristiques, tels que la BCHA, possèdent une expertise en matière de demande d’hébergement et d’occasions de marché qu’ils peuvent mobiliser pour éclairer le personnel municipal et les membres du conseil tout au long du processus. À l’inverse, les équipes municipales peuvent fournir aux organismes de marketing et de gestion des destinations une compréhension approfondie des politiques et des procédures en vigueur, tout en assurant la coordination avec les autres services et les responsables de la mise en œuvre. Les membres du groupe de travail rappellent que le dialogue ouvert entre les secteurs public et privé est indispensable pour évaluer le potentiel réel de développement et éviter des discussions purement théoriques.

Parmi les principaux enseignements tirés du processus d’évaluation, M^me Basilij souligne les éléments suivants :

• Aller au-delà des généralités : dépasser une analyse globale et élaborer des modèles conceptuels permettant de mettre en lumière les défis et les possibilités propres à différents types d’hôtels et à différents secteurs, plutôt que de s’en tenir à une perspective trop éloignée des réalités du terrain.
• Cerner les lacunes du marché : partir de la demande non satisfaite et de l’intérêt démontré du marché afin que l’analyse vise à combler des besoins réels plutôt qu’à reproduire l’offre existante.
• Optimiser l’effet des politiques : réaliser des analyses de sensibilité pour mesurer l’incidence de différents choix réglementaires sur la faisabilité financière et déterminer quelles recommandations auront l’effet le plus structurant.
• Privilégier l’ancrage local : reconnaître que les hypothèses relatives aux modèles de propriété et d’exploitation ont une incidence majeure. Les projets fondés sur la propriété et les activités locales ont tendance à apporter de plus grands avantages pour la communauté que ceux qui reposent sur des modèles centralisés de grandes marques.

En revenant sur l’ensemble du processus, M. Chwin résume ainsi l’enseignement principal à l’intention des organismes de marketing et de gestion des destinations : « Une intention partagée autour d’un objectif clairement défini peut produire des résultats concrets. Il faut cerner le problème, rassembler les bonnes personnes pour amorcer l’action, démontrer les progrès et les solutions, puis communiquer les résultats. La collaboration constitue un avantage stratégique et concurrentiel. L’expérience vécue ici en est une illustration. »